حول وضع الرجل المناسب في مكانه..

أولاً ـ تمهيد
عاد الحديث حاراً، عن مبدأ وضع الرجل المناسب في الموقع الذي يناسبه.. وطالعنا في الأعداد الأخيرة لنشرة " كلنا شركاء في الوطن " آراءً ووجهات نظر عبّر فيها أصحابها، وعقّبت إدارة النشرة، عن الموضوع من زوايا اختلفت بحسب المكان الذي يقف فيه الكاتب ومعلوماته وتجربته والحالات التي اطلع عليها..
ولا شك في أن الموضوع هام وخطير، ويستحق هذا الحوار الساخن، ولا بد من تكرار تسليط الضوء عليه بإصرار.. لعلنا نصل إلى يوم نناقض فيه قول الشاعر، الذي أورده المحامي ياسين زمام، في جريدة " تشرين " بتاريخ 14/2/2005 " لقد أسمعت لو ناديت حياً ولكن لا حياة لمن تنادي. ".. لعلّنا نجد الصدى الإيجابي لما يُنادى به، وتجد الموضوعية طريقها إلى تطبيق المبدأ!.
وسبق أن تحدثنا عن المبدأ مراراً منذ سنوات بعيدة، نظراً للأهمية والخطورة التي يمثلها.. على أنه وقد أثير الحديث عنه مجدداً، نكرس هذه القراءة في توجيهات السيد رئيس الجمهورية للحكومة لدى ترؤسه اجتماعها مطلع العام 2005 في الرابع منه.. حين أكد على ( أهمية تطوير القضاء من خلال التركيز على تطوير القوانين والإجراءات، ) و (اختيار الأشخاص ذوي الكفاءة والسمعة الطيبة والحياد والنزاهة.. ).. بعد أن كان أكد في 6/10/2004، على الحكومة ذاتها بعد التعديل في عدد من الوزارات، على (أهمية وضع خطط عامة لآلية التطوير وصياغة التشريعات, واعتماد آليات اختيار الأشخاص وتقييمهم ومتابعتهم الأمر الذي يعزز عملية التطوير الإداري. )..
وسنتوخى الإيجاز في كلامنا، مكتفين بتذكير المسؤولين والمهتمين والقارئ العزيز بمقالة لنا تضمنتها النشرة بتاريخ 25/9/2004 بعنوان: اختيار القيادات الإدارية.. خطوات تطبيقه موضوعياً, لم تكتمل..
ثانياً ـ أهمية إعمال المبدأ، وخطورة إهماله
يستمد المبدأ أهميته، وبالتالي ضرورة إعماله، من كونه يتعلق بالإنسان، الذي أوجد " الإدارة " بسبب طبيعته الاجتماعية، التي تجعله لا يستطيع العيش منفرداً، بل يعمد إلى تكوين مجموعات أو تجمعات مختلفة الأهداف والأحجام والمستويات والقطاعات والامتداد الجغرافي.. بدءاً من الأسرة... ووصولاً إلى هيئة الأمم المتحدة في هذه المرحلة من تاريخ البشرية.. كما أن الإنسان، هو المرتكز الأساس للإدارة، أية إدارة في أي تجمّع، وعليه يتوقف مردود نشاطها، وخاصة حين يكون مديراً أو رئيساً له.. والمثل الشعبي يقول: الفرس من فارسها.. مما يجعل موضوع اختيار ذوي المناصب ورؤساء التجمّعات مسألة هامة جدا..
ويدلّنا على خطورة إهمال هذا المبدأ، ما كان يروى عن الحرب الباردة بين المعسكرين الرأسمالي والاشتراكي في القرن الماضي، من أن دولة غربية أغوت أو أفسدت أحدَ المسؤولين في إحدى الدول الاشتراكية.. ولم تكلفه بالتجسس كما هي العادة غالباً.. وإنما كلفته بزرع غير المناسبين في المناصب والوظائف العليا!. وهي مهمة بسيطة ظاهرياً، ولكنها فادحة الخطورة في آثارها!.
ونورد أيضاً حديثاً شريفاً، يشير إلى خطورة نتائج إهمال المبدأ.. [ إذا ضُيِّعتِ الأمانة فانتظر الساعة. قال " الراوي ": كيف إضاعتها يا رسول الله؟ قال: إذا أُسند الأمرُ إلى غير أهله فانتظر الساعة.]..
مما يوجب الحذر، وإعمال المبدأ وفق نظرات موضوعية متكاملة، نوجزها في الفقرة التالية..
ثالثاً ـ الظروف الموضوعية لإعمال المبدأ
1) تنظيم " سجل مسلكي " عام للعاملين لدى الدولة، تدون فيه أحوالهم المختلفة، ووقوعاتهم المتنوعة ومؤهلاتهم ولغاتهم وتدريباتهم المحلية والخارجية وتجاربهم والمواقع التي شغلوها ومكافآتهم وعقوباتهم.... من بداية انتسابهم للعمل لدى الأجهزة الحكومية ووحدات القطاع العام وسائر أجهزة الدولة ومرافقها، المركزية والمحلية، وفي الهيئات والمراكز التعليمية وغيرها.. وحتى نهاية خدمتهم.. بحيث يمكن وضع السلطات المسؤولة عن الاختيار لملء الشواغر، في الصورة الكاملة الواقعية عن العاملين، الذين يصل عددهم إلى عشرات الآلاف في المستويات العليا فقط..
2) توصيف الوظائف في أجهزة الدولة والقطاع العام وغيرها.. وتحديد شروط إشغال كل منها..
وقد أكد السيد الرئيس على هذين الشرطين لدى ترؤسه مجلس الوزراء في 14/8/2002 بقوله (... وضع توصيف للوظائف المطلوبة وإيضاح علاقاتها المتشابكة ضمن الوزارات وبينها، إضافة إلى توصيف الأشخاص الذين سيقومون بتلك الوظائف بما يكفل ألاّ يُعين إلاّ العامل المناسب في المكان المناسب، ويكفل بالتخلص من مظاهر الاختيارات المرتكزة على دوافع شخصية بعيدة عن معايير الكفاءة ويسمح للكفاءات أن تأخذ دورها في مسيرة التطوير والتحديث..).. حيث وجه صراحة بتوصيف الوظائف.. كما أن معرفة الكفاءات ممكنة بواسطة " السجل المسلكي " العام للعاملين لدى الدولة..
وقد بدأت خطوات تنظيم السجل المسلكي، بتعميم رئيس مجلس الوزراء بتاريخ 3/10/2002، الموجه إلى الوزارات والمحافظات وعدد من الجهات العامة و الهيئات العلمية.. التي ملأت الاستمارات بالمعلومات والوقوعات المطلوبة عن عامليها.. ولكن هذه الاستمارات استقرت هاجعة في دروج أحد مكاتب رئاسة مجلس الوزراء، ولم تر النور بعد!. لتستمر النظرة الشخصية مسيطرة، وترتفع أصوات الشكوى منها وتتكرر!.
3) التدريب الإداري المستمر للعاملين، وخاصة في المستويات العليا، بالاستفادة المنظمة والمخططة من المعاهد العليا الإدارية التي أحدثت مؤخراً، ومن إمكانات الجامعات والمعاهد والمراكز التعليمية والتدريبية السابقة.. لكي لا تبقى " الإدارة مظلومة " مجهولة، تمارس دون سابق تحضير وتأهيل.. ولصقل إمكاناتهم، وتعريفهم بمستجدات الإدارة، ولتحضير الاحتياطي الكفء من الإداريين المحليين المختصين.. فالإدارة مهنة محلية، ولا يصح استيراد الأجانب لممارستها.. كما أن الاقتصاديين ليسوا إداريين بالضرورة..
4) إعداد " ملف شخصي " لكل عامل، من الحلقة الأولى على الأقل، مع بداية انتسابه للعمل لدى الدولة.. وفق نموذج محدد.. يمسك لدى رؤسائه، ليدونوا فيه خلاصة التقييم الدوري له " السنوي "، وعند الانتقال إلى جهة أحرى.. بحيث تنقل خلاصته إلى " السجل المسلكي " العام للعاملين لدى الدولة..
وظروف الأربعة متكاملة.. على أن تنظيم " السجل المسلكي" العام للعاملين، يعتبر أساس تطبيق المبدأ بشكل موضوعي..
رابعاً ـ فوائد تطبيق المبدأ
آ ـ شعور العاملين بتكافؤ الفرص.. مما يشجعهم على المنافسة الشريفة، بتطوير مؤهلاتهم العلمية وإمكاناتهم العملية..
ب ـ وبالتالي، الإقبال على التدريب، لرفع مستوى معرفتهم ومهاراته..بالدورات التدريبية، أو بالجهد الشخصي المستمر..
ج ـ وبالتالي ارتفاع أداء المؤسسة التي ينتمون إليها إجمالاً.. وفي هذا تحقيق للمصلحة العامة..
د ـ تدرّج العاملين في الارتقاء.. بحيث لا نقفز بالإداري عدة مستويات دفعة واحدة، بما لا يتفق مع إمكاناته العلمية والعملية!. مما يفقده توازنه ويربكه، ويؤثر سلباً على المؤسسة.. فرئيس الدائرة التي تضم بضعة عاملين ويرأَسهم بنجاح، لن ينجح في إدارة مؤسسة تضم الآلاف، إذا شغل وظيفة مدير عام فجأة!..
خامساً ـ صفوة القول
من الضروري، توفّر حُسن النية ونبل القصد واستهداف المصلحة العامة، في انتقاء أصحاب المناصب وشاغلي الوظائف العليا.. ولكنه شرط لازم غير كاف لوحده، كما يقال في الرياضيات.. ولا بدّ من توفير شرط لازم ثانٍ لاكتمال تطبيق المبدأ بموضوعية، ولإبعاده عن النظرة الشخصية.. هذا الشرط الذي يتلخص في تحضير المعايير أو المقاييس أو الظروف اللازمة له، التي أوجزناها.. وإلاّ.. فستظل الرغبات الشخصية والمعايير الخاصة سائدةً.. حتى ولو أوكل تطبيق المبدأ إلى أكثر منتقدي سلبيات الواقع شدةً وقسوةً، وأصبحوا هم في مراكز المسؤولية عن الاختيار وتطبيق المبدأ، لما فيه المصلحة العامة.. مهما خلصت النوايا لديهم.. بل هم سيلجأون كغيرهم، إلى انتقاء معارفهم، ومن ثم معارف معارفهم!. بما يجعلهم بدورهم عرضة للانتقاد!..
فمتى نخرج من هذا المأزق؟، ومتى نوجد " الأداة " الدائمة المختصة بالشؤون الإدارية وإصلاح الإدارة، بما فيها إعمال مبدأ تسمية الرجل على المكان المناسب، بموضوعية؟.. نختم قراءتنا بالتمني، على الحكومة، الإجابة على مثل هذه الأسئلة، والإسراع في إحداث وزارة دائمة للتنمية الإدارية.. تضطلع بمهام الإصلاح الإداري ومحاوره، وتُسأل عن نتائج أدائها.. علماً بأن السيد الرئيس قد جعل الإصلاح الإداري، المهمة الأولى للحكومة الحالية، باعتباره المدخل للإصلاح في سائر المجالات..

رغم كل ذلك ....لماذا نحصل (في سـوريا)على مدراء لتصريف الأعمال فقط؟
د.م. مـحـمد شـــعبان : السعودية
( كلنا شركاء) : 20/2/2005
معلوم أنه بعد استقالة الحكومة،أيّ حكومة،في بلد ما يتم تكليفها بتصريف الأعمال ريثما يتم تكليف أو تعيين حكومة جديدة.ومن المعلوم أنه في هذه الفترة الفاصلة، بين لحظة الاستقالة ولحظة تسليم مقاليد الإدارة في الوزارة إلى الحكومة الجديدة تكتفي الحكومة المنتهية ولايتها أو صلاحيتها بتصريف الأمور العادية وتيسير مصالح العباد ، كتسيير أمور البريد اليومي العادي،الذي لا يخرج عن كونه روتينياً بحتاً لا يحمل البت به أيّ قدر من المسؤولية،وخلال هذه الفترة تكون الوزارة غير مخولة ببقية الصلاحيات كاتخاذ القرارات والبت بمسائل التمويل وما إلى ذلك من مسائل مشابهة التي قد يكون لها تأثير كبير على السياسات المستقبلية في الوزارة أو تلك.من هنا جاء مفهوم "تصريف الأعمال".
ولكن السؤال ،هل يا ترى من المقبول أن يكون المدير أو الوزير المعيّن أن يبدأ مهامه بتصريف الأعمال فقط وأن يستمر بذلك ردحاً كبيراً من فترة وجوده في المنصب ،بدلاً من أن يكون ذلك في نهاية فترة ولايته فقط؟،والسؤال الذي يطرحه معظم السوريين رغم الحديث عن التغيير، ماذا عن النتائج التي تكاد تكون غير ملموسة؟،وهل أن تغيير الأفراد يكفي،خاصة وأنها تتم بهذه الطريقة أو تلك؟.هذا الأمر يجعلنا نرفع صوتنا ،لا بل نصرخ من أين يُؤتى بهؤلاء؟وكيف؟،وما هي الآلية التي قادت بهذا المدير أو ذاك إلى هذا المنصب أو ذاك؟، ومن الذي أوصلهم؟،حقا، إن الخوض بذلك لعملية صعبة ،خاصة لمن هو بعيد وغير عالم وملمّ ببواطن الأمور وسراديبها.
من خلال قراءتي للتعيينات التي تمت في المناصب الإدارية العليا في الدولة لا أجد فروقاً كبيرة ،من حيث المبدأ ولا من حيث النتائج ،كون الأمور تُقاس من نتائجها،عن تلك الأساليب التي كانت تُتبع في الماضي البعيد والقريب في بلادنا،لا بل تتجذر!.وأنا هنا قد أكون مخالفا للعديد من الذين أدلو بدلوهم في هذا الموضوع سواء أكان عبر هذا الموقع أو عبر الصحافة المحلية.والسبب في ذلك،كوني مخالفا،هو الآتي:
1- لو دققنا النظر في مجمل الأسماء التي تسلّمت مناصب إدارية رفيعة أو قيادية ،وعلى الرغم من أن معظمها لديه المؤهلات العلمية ،لم تجتاز سلّم التدرج الطبيعي للوصول إلى هذا المنصب أو ذاك في هذه الإدارة أو تلك.
2- ومن جهة أخرى فإن البعض تسلّم مواقع قيادية بعيدة كل البعد عن طبيعة اختصاصه العلمي وخبرته العملية(كمدير الجمارك مثلاً وغيره الكثير)،فماذا سيقدم هذا الشخص للمنصب الذي يشغله.بالتأكيد ،لا شيء.
3- ولو استخدمنا مجهراً مكبراً ،ودققنا النظر في خلفية هذه الأسماء سنجد أن الأسلوب السابق في التعيين عينه هو الذي قادهم "مؤكداً" لمناصبهم.والأسلوب القديم يتلخص باختصار شديد جداً بالمحسوبية والتذلف والواسطة والتقاء المصالح ولا ننسى البعد الطائفي والعشائري لهذه المسألة.
4- بما أن الأشياء أو الأفعال تقاس بالنتائج فإن النتائج لم تكن جيدة ،والدليل أن عملية تغيير الأشخاص لم تؤتي أُكلها سابقا ولن يتم ذلك لاحقاً.بل على العكس زادت من إحباط الناس والعاملين في الدولة.
5- قد أتفق مع البعض بأن المراجع "أو الباب العالي" في تغيير الأشخاص قد تغيرت جزئياً،أو سُحبت بعض الصلاحيات من هذه الجهة أو تلك ،بهذه الدرجة أو تلك، وأعطيت إلى جهة أخرى أيضا أو تلك،ولكن الشيء الأساسي يبقى،للأسف، بدون تغيير هو أن الأسلوب نفسه.
6- لم يختلف أسلوب العمل في هذه الإدارات عن سابقته .فلا زلنا نحمّل الفرد كل شيء دون الجماعة،ولا زال العمل فرديا أو يكاد ينحصر ببضعة أشخاص محسوبين على المدير أو المسؤول مهمتهم الثناء على فكره العبقري صباح مساء وتقديم الطاعة بالنشيد المعروف" أمرك معلم-المنتشرة بكثرة في إداراتنا العليا "مقابل حمايته لهم إضافة لبعض الفتات بين فترة وأخرى.على الرغم من أن السيد الرئيس قد أكد ووجه الحكومة مراراً وتكرارا على أهمية العمل الجماعي من خلال ما يسمى بفريق العمل.
طبعاً ،هذا لا يلغي حقيقة أن البعض لديه الكفاءة أو النزاهة-وما أقلها- أو الشهادة العلمية التي تخوله لشغل هذا المنصب أو تلك،ولكن من جهة أخرى نجد بأن الكثيرين لديهم نفس المؤهلات و.....و.... إن لم يكن أكثر ولكن يتم تحجيمهم وتم تحجيبهم أو على الأقل تحيّدهم بطريقة عجيبة بحيث لا يمكن وضمن هذه المعطيات أن يصلوا في يوم من الأيام.
لنعترف بأن المنصب،أي منصب،لدينا ولفترة طويلة، أُعتبر بمثابة مكافأة لهذا الشخص أ, تلك لتقديم الطاعة وإثبات الولاء لهذا المرجع أو تلك، لدرجة أنه تجذّر ذلك في ذهنية المواطن السوري وثقافته العملية والإدارية وأصبح من الصعوبة بمكان إحلال أي مفهوم جديد له سريعاً أو في الوقت الحاضر .فكما هو معلوم فإن إثبات عكس الشيء السائد هو أصعب بكثير من أثبات الشيء نفسه.من هنا فإنه لم ينظر إلى المنصب خارج هذا المفهوم.ومن نتائج هذا الواقع الوخيمة أصبح أن المدير أو المسؤول يركز على ولائه للمرجع الذي أتى به وليس على أي شيء آخر ،كالولاء للإدارة أو للعاملين فيها،الذين هم آخر همّه كما يّقال،وينحصر همّه لاحقاً في تثبيته في هذا المنصب أو غيره من خلال تقوية شبكة علاقاته العامة والمصلحية مع عدة مراكز قوى ومراجع هامة في الدولة،وفي زيادة مكاسبه الشخصية وما إلى ذلك.إنك لتعجب حقا من أن مديراً أو شخصاً مّا معروفا بسوء أخلاقه وممارساته المهنية (فقد يكون مُدان سابقا -مع تحفظنا على بعض الحالات)،أو ضحالة إنجازاته، أوضعف خبرته العملية ،إلا في الأمور التي تقوده إلى مناصب أعلى، نجده يقفز وينط ويحط من منصب إلى آخر ،فهو شخص يصلح لجميع الإدارات والمؤسسات وفي جميع الأزمان والعهود ،ولا بأس من "إبعاده" من منصب داخلي رفيع ليحتل منصباً خارجياً مكافأة له على خدمة الوطن في تبديد أمواله وطاقاته وخبرات أبنائه الذين فتك بهم وأبعدهم عن كرسيه بإتباعه سياسة إقصاء عجيبة.
ولنعترف بأن الطاقات البشرية ،المتعلمة خاصة،في سوريا قد جرى تهميشها وإفقارها ومحاربتها سابقا،نرجو أن لا تستمر.وأن الكثير من هذه الكفاءات هي بعيدة كل البعد عن مجريات الأمور في إداراتها .فالبعض منها انكفأ نتيجة لذلك وأصيب بالإحباط والبعض منها هاجر مؤقتا لحين أو بشكل دائم .وأظن هنا لسنا بحاجة إلى البرهنة ،فهذا الأمر أصبح واضحا جداً لأنه واقع.وهذه الكفاءات ،وإن كانت جيدة،لم تعد تستطيع أن تفعل شيئاً ،وخاصة تلك المنكفئة،لأنها أصبحت بعيدة علمياً وعملياً عن ما يجري .والكلام نفسه ينطبق من هاجر فهو يبتعد يوما بعد يوم عن ما يجري، وعليه من الصعوبة بمكان أن يعود ويندمج ضمن هذه العملية.أما ما تبقى من هذه الكفاءات ،والذي يطفو على سطح الحياة الإدارية الداخلية في سوريا فهم الذين يجيدون أساليب الوصول ،وهذا الأمر لا يعني بأن بعضهم،وإن كانوا قلة، يتمتع بالكفاءة والنزاهة .
لا شك بأن مجتمعنا يمر بأزمة كبيرة والمخرج الوحيد يُشار إليه بنقطة ضوئية صغيرة في نهاية النفق المظلم ،ولعل من أهم مظاهر هذه الأزمة هي أزمة الأخلاق ،التي يتفرع منها بقية الأزمات.فالمفاهيم أصبحت مقلوبة تماماً .فالفساد أصبح سنة، والتملق أضحى وسيلة،والموضوعية أضحت نادرة،والواسطة والمحسوبية لازمة،والمصالح الشخصية على حساب الآخرين غاية، والاستقامة والنزاهة غباء ما بعده غباء.
إن الخبرة والشهادة وحدها لا تكفي ،كما أن النزاهة والاستقامة وحدها لا تكفي أيضاً.لماذا لا نعترف عملياً بأن الإدارة هي علم ،وبأن تعيين الأشخاص في المناصب الرسمية المختلفة يحتاج إلى منهجية معينة قائم على الوضوح والشفافية ،مسطرة يخضع لها الجميع،لا أن تفصل على قد فلان الفلاني فقط ،هل هناك من صعوبة أن نطلّع على خبرة وتجارب الآخرين في الدول التي سبقتنا ،مع العلم بأنها حصلت على استقلالها بعد حين من حصولنا على استقلالنا،ماليزيا مثلاً-وبالمناسبة سأنقل لكم ،باختصار شديد، هنا خلاصة التجربة الماليزية في الإدارة، وذلك من خلال ندوة أُقيمت هنا_8 شباط 2005- ،في معهد الإدارة العامة في المملكة العربية السعودية الذي أعمل به،بعنوان" لقاء إبداعات في الإدارة العامة (التجربة الماليزية)" .فلقد تميزت التجربة الماليزية عن مثيلاتها من تجارب الدول الأخرى" بتركيزها الشديد على النتائج "،فطالما أن النتائج جيدة ،طبعاً من معايير مختلفة،فإن هذه الإدارة جيدة وإلا العكس ولنبحث عن الأسباب في كلتا الحالتين التي أدت إلى هذه النتيجة أو تلك.إذن إن إبداع ونجاحات الإدارة يتلخص بالنتائج وليس بأي شيء آخر.فهما قيل عن م دير إدارة أو إدارة بأنها جيدة ومؤهلة وشريفة وإلى ما هنالك ولكن إنتاج المعمل يتراجع كماً ونوعاً والتسيب يزداد والفساد ينتشر، فهل هذه النتائج تجعلنا نحكم على المدير بأنه ناجح يستحق الترقية والمكافأة؟.بالإذن منكم جميعاً ،هذا ما يحصل لدينا.
إننا نعمل بدون منهجية وبدون أهداف واضحة وبدون خطط عمل.بالمختصر ليس لدينا استراتيجيات.وإن ما نراه، أو نقرأ عنه، ونسمع به ليس سوى مجرد اجتهادات ،لا تعدو كونها شخصية في هذه المسألة أو تلك.لماذا لا نحصي كم من وقت المدير أو المسؤول في بلادنا يذهب للتطوير ووضع خطط مستقبلية،وكم من الوقت يصرفه على التوقيع الروتيني، وتسيير البريد اليومي، والزمن الذي يتطلبه الرد على المكالمات التليفونية، والاستقبالات العامة .اذهب إلى مكتب أي مدير أو وزير تراه محاطاً بجبال من المراسلات لا تعلم لماذا وصلت إلى مكتبه.فإذا ما حالفك التوفيق وحسبت هذا الزمن تجده أنه يزيد عن ساعات العمل اليومية.هذا الأمر يتحول إلى كابوس لهؤلاء المدراء والمسئولين،لأن نظام العمل القائم هو الذي حولهم لدرجة كبيرة إلى مجرد موظفين لتصريف الأعمال ،طبعاً هذا لا يلغي حقيقة أن البعض هو الذي يلجأ إلى المركزية الشديدة لجمع الخيوط كلها في يده. لماذا لا نطالب المدير العام أو الوزير أو أيّ إدارة ما،فعلاً لا قولاً، بوضع منهجيات وخطة عمل واضحة يشارك بها الجميع ،وحتى يمكن لنا الاستعانة بخبرات محلية وخارجية صادقة ،لا مصلحية ظرفية ،ولا ضير في ذ لك ،ومن ثم نطلب منه أن يحدد مدة لتحقيق ذلك ،ومن نسأله في نهاية هذه الفترة ماذا حققت وأنجزت،ومن ثم نقيّم العمل الذي تم والباقي الذي لم ينجز من أجل استمرار العمل لإنجاز هذه الأهداف من قبل إدارة أخرى أو مدير آخر.أما أن تذهب الخطط والأهداف بذهاب هذا الوزير أو المدير فهذا تبديد للوقت والجهد معاً.فكما هي الخطط قد طويت لمجرد أن غادر المدير أو الوزير باب مكتبه،وكما من الخطط التي وضعت بشكل فردي لم نشارك بها جماعة؟.فمثلاً في ماليزيا وضعوا منذ بداية التسعينيات من القرن الماضي سموها" رؤية 2020" أو "Vision 2020" قُسمت على مراحل ،وهذه الرؤية لم تذهب بذهاب رئيس الوزراء المشهود له بنجاحه وكفائته "مهاتير محمد"وإنما يتم دراستها مُعمقا وتنقيحها وتعديلها ،إن لزم الأمر وفقا للمتغيرات وللنتائج المرحلية،ولكنها تبقى أساساً صالحاً للبناء عليه.من هذا المنظور أرجو إن ما قاله السيد رئيس هيئة تخطيط الدولة في حواره الأخير مع مجلة "المال" واطلعت عليه في نشرة هذا الموقع هو من باب وضع إستراتيجية واضحة لما نريد وأن تكون هذه الإستراتيجية مستندة إلى الواقع بطموحاته وإمكاناته.
لقد كتبت حول هذا الموضع عدة مقالات نشرت في السنوات في الصحافة المحلية،وإن كنت أركز على أسلوب التعيين في الإدارات الجامعية أكثر من غيرها كوني أعمل في الجامعة ،فمعرفتي وخبرتي الشخصية فيها أكبر من أي مجال آخر.ولكن لا يختلف أسلوب التعيين في الإدارات الجامعية عن أي تعيين في إدارة أخرى في مؤسساتنا العامة.ولعله من المفيد أن أشير لجزء من مقالة كنت قد نشرتها في صحيفة تشرين منذ سنتين،وأنني أعتقد جازماً بأنه لو أُعيد نشرها لكانت تعبر عن واقع الحال الآن تماماً.
هنا جزء من المقال الذي نشرته سابقا حول التعيين في الإدارات الجامعية بعنوان" التـعـيـيـنات الإداريــة الجامعيـة بـين الواقــع والطمـوح :"......ولكن ، لو نظرنا إلى الكيفية التي تتم بها هذه التعيينات في السنوات السابقة وفي الوقت الحالي أيضا نجد أنها بعيدة كل البعد عن المعايير الأكاديمية المتبعة في معظم دول العالم.فالعمل في الجامعة له خصوصية كبيرة ناتجة عن وظيفة الجامعة التعليمية والعلمية البحثية والتأهيلية بشكل خاص ورسالتها الثقافية والإنسانية بشكل عام. فالمنصب في الجامعة ليس ترفا وامتيازا كما يُنظر إليه في الوقت الحاضر وهو ليس لخدمة صاحبه بل من الضروري أن يكون الشخص هو الذي من يخدم هذا المنصب لا العكس.وهذا ناجم عن خطورة طبيعة العمل في الجامعة والمتمثلة في رفد المجتمع بالكوادر الوطنية المدربة والخبيرة والمسلحة بالأخلاق الوطنية والشخصية العالية التي ستنهض بأعباء البناء المستقبلية للوطن وصنع غده المشرق.ولو دققنا أكثر في الكيفية التي تتم اختيار الكوادر الإدارية في الجامعة نجد أن المحاباة والتذلف للمقامات العالية في الجامعة وخارجها هو المعيار الأساسي مع بعض الاستثناءات البسيطة و ذلك من باب ذر الرماد في العيون حتى تضيع معالم هذه الكيفية.فالمعيار الذي على أساسه تم اختيار هذا الشخص لهذا المنصب يختلف عن تلك الذي تم لاختيار ذاك،وهكذا دواليك والكلام ذاته ينطبق على الطريقة التي يتم بها إعفاء هذا الشخص أو ذاك من منصبه .فمهما حاولت التمعن في هذه الكيفية تجد أن هناك ثمة "لخبطة" مقصودة وثمة" باب عالٍ أو حتى أبوابا عالية عدة" في الجامعة وخارجها.فإن كنت تطمح إلى منصب ما في إحدى كليات الجامعة ما عليك إلا زيارة هذه الأبواب وتقديم الطاعة لها بالطريقة المناسبة (وهي مختلفة بالمناسبة). فهل تختلف هذه الطريقة عن تلك التي كانت متبعة في الدولة العثمانية قبل أكثر من مائة عام سوى أن الأبواب العالية قد تعددت لدرجة يصعب عليك معرفتها إن لم تكن خبيرا بها.فهل يمكن لرئيس الجامعة وأصحاب القرار، على سبيل المثال ، الكشف عن الطريقة والآلية والمعايير التي تم إتباعها لاختيار الكوادر الإدارية في كل مرة؟. وهنا، إذن، من حقنا وحق المجتمع أيضا أن نطرح مجموعة من الأسئلة المشروعة :فهل يجوز أن يكون هذا الأسلوب المتخلف والمشين هو المتبع في تكوين الإدارات الجامعية وتطويرها وهل يعول على هذه الكو ادر تطوير التعليم العالي نوعا لا كما ؟،وهل يمكن لهذه الطريقة في التعيين تشجيع الجامعات على القيام بمهام البحث العلمي والنهوض به والضروري جدا لتطوير المجتمع وتحفيزه لخلق فائض في الإنتاج في عصر تتضاءل فيه الفرص إلا للجادين والمبدعين فقط؟،وهل يمكن اعتبار ذلك حافزا لأعضاء الهيئة التدريسية وجامعاتنا الرسمية على موعد منافسة مع الجامعات الخاصة بأشكالها المختلفة (سواء أكانت محلية أم فروعا لجامعات عربية ودولية)؟، وهل ينسجم ذلك مع مسيرة التطوير والتحديث التي يقودها بجدارة وعلى كافة الصُعد السيد الرئيس بشار الأسد؟،وأخيرا وليس آخرا هل عجزت وزارة التعليم العالي عن إيجاد المعايير الأكاديمية والإدارية المختلفة اللازمة لشغل المناصب العلمية والإدارية المختلفة في الجامعة؟. أظن أن الجواب على هذه الأسئلة ليس دون المستطاع أو الإمكانية. ونتركها برسم المعنيين في وزارة التعليم العالي" -.صحيفة تشرين 25/1/2003 صفحة مدارات.
فهل يختلف واقع الحال في تعيين أي إدارة أو مدير أو....عن ما ذكرت أعلاه منذ سنتين سنوات أو أكثر ،إن كان غير ذلك أرجوكم إنبوئني بما لا أعلم......وبعد لهذه الأسباب، ولغيرها الكثير ،سوف لن نحصد أي نتيجة من تغيير الأشخاص ،طالما لم يتغير الأسلوب "الهبوط بالباراشوت"، سوى الخيبة والتقهقر ومدراء لتصريف الأعمال فقط ليس إلا!.


منقول عن أحمد عبد السلام دباس : ( كلنا شركاء) 20/2/2005
نقله عمر الفاروق